互联网解构和重构消费行业，可以说，席卷整个中国，给老百姓带来了非常便捷的生活。 从而也成就了不少商业主体，例如阿里、京东、腾讯、美团、、、一大批公司，可以说挣的钵满盆满。好像互联网天然，对于消费端优化具有非常好的优势。很多人就开始在产业端跃跃欲试，从B2B，到产业互联网、再到产业数字化，词换了很多，但整体下来，效果与消费端差距非常大,成功的可以说用寥寥来形容不为过，一批一批倒下的企业就更多了，要说跟赌博差不多，可能有点过了。

    截止到目前，也不能说成熟的模式完全还没有建立，但是仍然有很长的路需要去探索。

     我主要研究供应链管理，但是我发现现在市场上天天说的产业互联网啊、产业数字化啊，其核心就是供应链管理。

通过互联网等工具，对供应链进行安全、效率、成本、质量等优化。其核心就是解构和重构供应链。

只不过，谈供应链管理，好像没有产业互联网、产业数字化那么高大上而已。

01 什么是供应链、供应链管理

英国马丁.克里斯多夫认为供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的过程和活动的上游及下游企业组织所构成的网络。

2001年，我国发布的《物流术语》对供应链概念进行了统一，供应链是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。

从以上概念可以发现，供应链是一种网链结构已得到社会公认。

供应链是怎么产生的呢？供应链的产生主要是分工合作，那为什么要分工合作呢？为什么一个公司不从原材料到半成品到成品直接交付给客户呢？

因为如果什么都自己做必然会导致风险太大、成本太高、效率太慢，市场不会等着你一步一步把什么都做好，市场是有竞争的。

如果你慢了，市场就没有了！而且一个企业再牛，资源和能力毕竟是有限的，不可能什么都会做。

所以，为了能够满足市场用户需求，建立自己的核心竞争力，绝大部分企业都会只做供应链中自己最擅长的一部分，其他部分有供应链上的其他企业来完成。

虽然大家分工合作一起完成整个供应链，能够提高效率、降低成本，但是为了提高效率和降低成本，同时也会提高成本和降低效率、增加风险。

当然，我们不能说分工合作有问题，就都什么自己干！

所以，供应链必须要管理，对供应链横到边竖到底的商流、物流、资金流、信息流进行优化。

供应链管理的目的主要有两个：

其一，保障供应链不中断；

其二，不断的优化效率、成本和质量；

2001年，我国发布的《物流术语》（GB/T183542001）将供应链管理定位为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。

2017年国务院办公厅《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。这个文件虽然文字上是给供应链做的定义，其实质是供应链管理的概念。

为了实现供应链管理的目标，会采取各种策略、方法和工具。包括科技工具、金融工具、、、

02 供应链优化的两条主要路径

供应链优化虽然路径很多，但是以是否重构进行划分的话，分为：不重构的优化和重构的优化。

什么是不重构的优化呢？就是不改变目前供应链各个主体的交易结构，仅对目前的交易结构下的各个环节进行优化。

什么是重构优化呢？就是需要解构目前供应链的各个要素，包括主体、环节、流程等要素，再根据自己要实现的效率、成本、质量等目标，重构交易结构。

两个路径中，重构供应链，其优化的空间更大，但是也最难。

在不改变原有的交易结构下，进行优化，空间非常有限，无非就是把线下的整到线上去，实现业务可视化，积累数据，然后在供应链的边角料上进行减少、合并、重组。

如果是一个经营实业的企业，这么做是可以的。因为是辅助主业，核心是靠主业挣钱。

但是如果是产业互联网平台就不行了，因为互联网也好、数字化也罢，成本都非常高，需要具备一定规模，才能把成本分摊掉。

所以，产业互联网平台，如果想挣钱，必须要重构供应链，改变供应链的交易结构，并且是不断的延长产业链条，才能分摊掉这个成本，获得更多的利益。

但是，对于企业与企业之间的交易，想重构供应链，其实是非常艰难的。因为不像消费端，都是个人，个人的决策链条比较短、利益关系比较简单，重构起来还是相对容易的。

企业做为一个组织，是有不同的个人构成的。大的企业里，还有不同的小的组织，这里面就涉及到非常多的利益。

并不是说你的产品价格多低、质量多好、效率多高就会用你的，这只是必备条件，不是充分条件，还得需要把企业的各种利益关系搞定才可以。

03 重构供应链靠什么

刚才我们说过了，想重构供应链，是非常难的一件事。但是不重构，又不挣钱。

如果想重构供应链，使供应链的效率更高，就需要有核心的要素。这些要素必须要比现在正常的供应链上上的企业要强大很多，要不然，你根本整合不了、更重构不了。

核心的要素是什么呢？

最主要的包括产业资源、资金、数字化能力、管理能力；

1、产业资源；

都说科技技术是第一生产力，其实并不是，资源才是第一生产力。特别在中国，大家应该都能感同身受。

因为特别核心、特别牛的技术，并不是一下就研发出来并使用的，都是要经过很长时间、很多人经过无数次的失败才起来的。

这其中，技术就得需要场景，需要资源，不断的把技术进行应用和推广。

产业互联网平台也是一样，产业资源绝对是四个要素中最核心的。这个资源包括供应商资源、物流资源、客户资源、生产资源等等，为什么做产业互联网平台，有产业基础的干是非常容易的，纯第三方就很难呢？

因为第三方平台，一没产业资源，二没产业专业能力。

没有产业资源，意味这你要重新构建，这不仅需要非常长的时间，而且有些资源靠时间也是积累不起来的，特别是需要国家许可的资源。

有了产业资源，你才具备整合别人的能力，才能把一些数字化的成本摊薄。

2、强大的资金；

现在干啥，都需要资金。咱别说C端，就说B端吧。绝大部分企业供应链上的营运资金基本都是正的，负的很少。

正的，就代表随着规模的增大，就需要营运资金的注入，要不然业务就干不动了。

做为产业互联网平台，需要深入企业供应链中去，如果没有强大的资金，别说整合了，连参与都参与不进去。

如果你连参与都参与不进去，那不就成了信息平台了嘛，那价值就非常低了。

平台除了需要供应链上的资金外，就是自身运营的资金，主要是指科技的开发、市场营销等。

我发现很多的平台公司，会把主要的资金放在公司自身运营上，而不是供应商上，这其实有很大的问题。

产业互联网平台，其核心是个产业供应链公司，科技只是工具，并不是科技公司。把大量的资金投入到科技里，是非常有问题的。因为只靠科技，是驱动不了业务的，更别提整合和重构供应链了。

这就要求平台自身拥有强大的资金能力，包括自有和对外融资。

3、数字化的能力；

这个数字化的能力，不是仅仅指会建设系统的能力。如果只会搭建系统，完全可以外包，这根本不是什么核心。

我说的数字化的能力，主要是指能够理解并运用数字化对供应链管理、对营销、对组织、对运营等多方面的能力。

如果平台，只是把线下的业务，搬到线上，其实是没有意义的。

这需要平台对数字化对供应链管理、对重构供应链这事，需要有深刻的认知，并且把这些认知能够通过数字化实现。

现在懂产业的不少，懂科技的也不少，就是两个能够结合的其实不多。不是说科技无用，就是说科技万能。

哎！跨界确实挺难的。

4、管理能力；

这个能力其实和数字化能力非常相近，而且大部分是相同的。因为非常重要，还是要单独拿出来，引起重视。

这里讲的管理能力，主要是供应链管理能力和平台自身的运营能力。

一听管理，有人会觉得非常虚。

因为管理，摸不着看不见！但确是是企业的核心竞争力。

在中国，我们的企业普遍管理能力比较弱。因为过去我们都是靠资源挣钱的。

在未来，存量时代竞争，管理能力越来越重要。

除了以上四个要素外，行业选择是非常重要的。因为有的行业，优化空间有限，几乎很难重构，那就没有做的意义了。有时间再就行业的选择写一篇文章，供大家参考。

04 第三方和小产业经营者谨慎做产业互联网平台

第三方，主要是指和有产业背景和资源来说的。

之前，有很多纯互联网公司来干产业互联网平台，后来死的死，残的残、倒的倒，不堪回首。

这几年可能好点了，被市场给教育了。

但是仍然有很多人蠢蠢欲动，有人找我咨询，我基本都劝别干了。

除非你有足够足够多的资金，然后用资金并购一些产业资源，但是话又说回来，有那么多资金就干别的，不会干这个了。

另外，还有一些小的产业经营者，也想干产业互联网平台，一般我也劝退，或者我都建议让他们找个有钱的爹。

产业互联网平台，注定是大的产业经营者的菜。小的，只能是被整合的，想整合别人，也只能是想想。